[章燎原反思三只松鼠轉型得失:不要高估組織作用]三只松鼠章燎原

來源:讀書筆記 發布時間:2019-06-24 點擊:

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紅利期過后

問:2017年三只松鼠的 雙十一 銷量不太理想,但在2018 年銷量大增,同比增長40%,您認為增長的主要原因有哪些?

章燎原:在我看來,我們這些創業企業能夠成功,基本上都是找到了一個相對空缺或者是帶有紅利屬性的領域,從2012年到2017年,三只松鼠就處于互聯網零食紅利期。然而到了2017年左右,整個市場從一個增量市場變成存量市場了。我們2017 年 雙十一 的銷量不太好,跟2016年相比幾乎沒有什么增長。在這種情況下,如果企業在戰略方面沒有做調整,很容易會走下坡路。

互聯網企業和傳統企業最大的一個區別是,傳統企業如果不增長了,它整個曲線下滑是緩慢的,而互聯網企業是斷崖式的,它增長很迅速,下滑也會很迅速,因為它的流量模式變了。

2017年以后,我們才意識到這個問題,并開始轉型。整體上,我們把創新放在了一個前所未有的高度。過去我們的創新是商業模式的創新,2017年,我們大的導向是要進行產品的創新、用戶體驗的創新。另外兩個方面的改變,一個是由堅果轉向全品類零食,一個是由線上品牌轉向全渠道品牌。所以在2018年 雙十一 銷量才有了這樣一個變化。

對于企業家而言,一定要在合適的時機做合適的事,但在企業發展的不同階段,可能側重點有所不同。你不能一開始就去做產品升級,因為你沒有原始資金,最初想的是怎么活下來。在過去六七年,三只松鼠的側重點并不是完全放在產品本身的創新上,因為有一個電商紅利,很多人到網上去買東西,只要跟線下一樣的產品,價格更低,服務有保障,而且還好玩一點,就足夠吸引消費者了。

三只松鼠到現在還能活得比較好的原因是,在那個時機窗口,我們完成了積累。如今,我們到線下去了,我就看對手在哪里,就要思考怎么樣利用未來五六年這個時機窗口、新零售這個機會趕超傳統零食企業。

問:三只松鼠從純線上向全渠道發展,2016年開始建立投食店,2018年開始通過零售通來觸達線下店,您怎么看待線下的布局?

章燎原:如今我們的機會是新零售的機會,新零售改善的是效率和成本之間的關系。我們往線下走,并不是說把產品放到線下去賣那么簡單,而是會選擇一些高效率的渠道,比如說基于2B的分銷零售通,它是跳過經銷商的。我們在零售通短短幾個月的時間,產品就觸達了25萬家小店。在過去你要觸達25萬家小店不談上萬人,起碼也需要五千人。而現在,我們只需要12個人就可以了,所以這大大提升了效率。另外,我們建立的投食店、松鼠小店也是高效率的特征。我們線下的布局首先考慮的是效率怎么樣,效率高,產品到線下之后就有價格的競爭力。同等產品的價格如果通過一種模式的創新能夠降低30%左右,那你就贏了,所以我認為線下對我們是一個很好的機會。

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CEO核心能力不能丟

問:在三只松鼠的轉型過程中,您曾醞釀并實踐了小微經營體的組織變革,但2018年又取消了,您是如何考慮的?

章燎原:一句話概括我們小微經營體的失敗就是,你是把田分給農民了,但是農民不會種田,你分給他也沒有用。其實小微經營體是來源于阿米巴模式的,阿米巴有兩個前提條件:經營哲學和價值觀,這兩個要達成一致性和共享。對于我們來講,價值觀共享層面是沒有問題的,但是我們在經營哲學共享上是有問題的,很多人還沒有能夠達到自主經營的能力。經營哲學沒有通,就相當于農民不會種地,你把田分給他會荒得更狠,還不如集體一起種。

在三只松鼠把小微經營體取消之后,現在我們保留的單元很小,我們新的組織體系是:以價值觀為基石、以業務為導向、以競爭為評估、以晉升為動能。如何看待價值觀和業務之間的關系,在企業管理當中其實是挺難的一件事情。企業在不同的發展階段,應該平衡好這兩者之間的關系。比如說早期的企業應該更偏價值觀,甚至是以價值觀為導向都沒有問題,隨著企業的壯大,你需要把價值觀變成一個標配、一個基礎,然后以評估業績為導向。

問:意識到小微經營體行不通,您在很短時間內就把它糾正過來了。在轉型過程中,您還有哪些反思和感悟呢?

章燎原:我最大的總結就是,高估了組織的作用而忽略了已有的核心價值。歸根結底,每一家企業能成功都有一個核心,而這個核心源于創始人身上最強的一面。以我為例,本來我是營銷能力很強的一個人,但是為了讓企業運作得更好,我會認為管理才是每一個CEO最強的能力,于是我就把自己的營銷能力丟掉了,希望通過培養人,讓這些人去把營銷業務做得更好。

其實并不是這樣。優秀的人才,是靠跟著一個最能干的人一起鍛煉出來的。過去這大半年來,我回歸了自己的業務主線,帶著大家做產品、做營銷。其他的我不花太多力氣,找到靠譜的人來就行了。

我還有個反思就是,不要創新過頭。我這個人內在的顛覆性太大了,我不想走別人的路線,我希望每個人在這個公司里都像創業者。后來我才發現它是有些問題的。再比如我們做線下管理、做投食店的時候,我們想建立一個完全扁平化的管理架構,1000家的店長直接對接總部各個模塊,中間沒有任何一個區域經理。

其實你反過去看,這樣不錯,但是太超前了,漠視了工業化時代留下來的管理經驗。你可以改進它,但是一夜之間顛覆不了它。那我們應該怎么理解創新呢?從無到有是創新,但把各個要素重組一下,并且把某一突出性做到最大化,也是創新。

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開源不要節流

問:當下最困擾你的問題是什么?

章燎原:我覺得還是在人才方面,組織的關鍵是人才。中國的企業要關注到這幾個優勢:

第一,中國的制造能力是非常強的;

第二,中國有非常龐大的消費市場;

第三,中國已成為世界高等教育第一大國。

如果一個企業能把這三點都結合起來,那么這個企業就厲害了。

當然,這也是跟我們企業的發展階段相匹配的。在創業的第一個階段,企業不要去說你的組織能力有多強、人才有多好,其實創業企業的人才永遠沒有大企業的多。相對而言,人的能力可能沒那么重要,因為企業最初是踩著風口、占著紅利往前走的。這就是三只松鼠的過去,我們一口氣跑了六七年。七年一個輪回,現在這個紅利沒有了,之前增長掩蓋了一切,一旦企業不增長,問題馬上凸顯出來。

當一個企業遇到增長危機的時候,你會選擇做什么?開源還是節流?在我看來,要開源但不要節流。當三只松鼠遇到增長危機時,我們選擇增加工資,全公司工資人均增長40%。如果選擇節流,會出現什么樣的情況?依靠節流帶來的增長,其實相當于你開始放棄了增長而選擇微薄的利潤。一部分員工開始喪失信心,他們看不到未來了,同時節流也會限制外部人才的引入。

問:三只松鼠消費者的畫像是什么,是都市的年輕人嗎?

章燎原:并不是,我們希望它是一個大眾化泛人群的品牌。在定位上、訴求上,消費者可能覺得它是一個白領品牌,但我們的價格是親民的。你說我們品牌定位的是85后、90后這些年輕白領,這個沒問題,但廣大的三四線城市的消費者也是我們的忠實顧客。所以,定位有時候是定一個消費的風向標而已。像三只松鼠的人群一定是泛的,我們的目標是家庭消費群體,爺爺、奶奶、爸爸、媽媽、哥哥、姐姐、弟弟、妹妹都能吃我們的東西。

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未來是供應鏈的競爭

問:未來的威脅主要來自哪里?

章燎原:還在于我們自身,我們產品創新的速度能否快于傳統企業,決定了這場戰爭最后誰會贏。我們的核心還是要回到造產品這件事情上來。在產品創新的速度上,我們有傳統企業沒有的優勢。相對傳統企業,我可以一個品牌下經營更多的品類,同時我們線下有直營店、加盟店、聯盟店這些模式,在線上我們推行新產品的速度更快。我能將產品快速推向市場,在網上直接觸達用戶。另外,我的工廠是柔性化生產,是代加工的,可以對產品迅速進行調整。

問:在零食市場,產品同質化現象比較嚴重,三只松鼠如何打造自己的特色?

章燎原:我們現在對產品這塊的定位,有幾個關鍵詞:風味、趣味、鮮味。對風味的理解就是,產品應該具有一定的獨特性,以區別于他人并能夠實時地進行調整。談到趣味,除了好吃,零食已經是一種樂趣,能夠帶給人們愉悅,還具備社交屬性。比如我們那個巨型零食包賣得很好,男生遠程寄一袋,女生打開一看這么大一包,會非常高興,也會發發朋友圈。所以,零食不只是食品那么簡單,還是日常生活不可或缺的一種情感的表達。鮮味對產品來說也非常重要。接下來,三只松鼠的挑戰就是要做到全線新鮮的戰略。對于很多產品,我們會把保質期縮短為三個月,同時保證消費者收到的這些產品都是20天內生產出來的。

我們現在講數字化供應鏈,就是希望通過數字化解決信息不對稱,使用一切辦法讓工廠和消費者的距離變短。也許在不久的未來,能真正地實現即時下單、即時生產。我們正在研發一套松鼠云造系統,松鼠云造的核心使命就是縮短消費者與工廠的距離,讓每道工序、每個環節的所有行為都在這個APP上體現。用戶今天下單,明天發貨,產品是當天晚上造出來的。這個是最終的理想,我們想完成這個。

問:其實你對供應鏈的整體把握能力也會變成你的核心能力。

章燎原:對,其實最后所有的能力都是供應鏈能力。剛才講的產品的創新,它全是 術 。最后的 道 就是,你有他人沒有的供應鏈能力。雖然我并不擁有這個工廠,但是我這套系統做得比別人更早,這個工廠一接入我的這個系統后,它在供貨等各方面的速度都變快了,消費者反饋也很快。

在當下,信息則是割裂的。舉個例子,現在大家都是根據銷售出一個預算,看需要多少貨,接著訂單下達物流部門、采購部門,采購部門再把這個訂單下給工廠,一般的企業都是這個流程。那以后能不能這樣,銷售直接把訂單下到工廠,中間環節就省去了。

目前,我們的系統是一個質量系統,它只涉及中間一個環節,沒有一體化。而我們打造的松鼠云造系統希望包含三個方面:

第一,它保證了從消費者到工廠的這樣一個極鮮模式,能快速響應消費者的需求,比如能確保消費者20天內收到貨;

第二,它能夠提供全面的質量保障;

第三,它能夠提供一切有效數據,賦能這個系統當中的每一個環節,方便大家做出更精準的決策。

當工廠接到一個單子的時候,它能知道這張單子背后所有的情況,比如這款產品過去在什么地方賣、賣得怎么樣、以什么價格賣出去的、物流是個什么情況,理解了這些信息后,工廠就能做出更好的決策,合理安排產能。

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