郭為貴 國安局副局長【幸運的郭為】

來源:入黨申請書 發布時間:2019-01-30 點擊:

  郭為領銜的神州數碼奔赴香港上市,已經10年。身在聯想這樣一家時刻都處在轉型過程中的企業,雖然他也深深體會到官商結合帶給企業的種種煩惱,但有柳傳志撐著,他和楊元慶的工作,相對就顯得單純很多
  
  1990年的某一天,郭為跟著柳傳志去了一趟香港海洋公園。這是工作之余的一次純粹休閑活動,郭為像個孩子似的跟在柳傳志的后面。事實上,郭為這個時候本來就是一個孩子,26歲,柳傳志年屆50。
  這是郭為第一次看見海洋公園的不盡美景,許多年后,他覺得自己很幸福,愿意反復回憶這樣的細節。跟著一個父親一樣的人創業,這已經足以讓許多人羨慕,更重要的是,郭為說他自己無論如何想不起來自己的父母什么時候帶他去過公園,所以這么多年來,柳傳志在郭為的世界里,既是一種父愛,也是一種事業,一種標桿,一種帶領。所以郭為說,他的一顆感恩之心,歷久彌新。
  郭為是幸運的,雖然他身在聯想這樣一家時刻都處在轉型過程中的企業,雖然他也深深體會到官商結合帶給企業的種種煩惱,但所謂大樹底下好乘涼,這種種的煩惱,有柳傳志先生撐著,他和楊元慶的工作,相對就顯得單純很多。
  轉眼之間,郭為領銜的神州數碼奔赴香港上市,已經10年。某種意義上,這是中國企業史上不多見的一道風景。當所有的企業家都在不確定性的政府關系中疲于奔命的時候,郭為卻可以信馬由韁,去思考他的企業夢想。
  眾所周知,郭為領銜的神州數碼,是當年柳傳志先生將聯想分拆之后的一個戰略板塊。那個時候,柳傳志的戰略構想可能是希望將PC制造與分銷渠道分門別類,二者既是獨立的單元,但同時又在聯想的旗下互動。
  這當然是一個偉大的構想,某種意義上,如果說楊元慶的PC制造是一種復制型的生產,那么,郭為的渠道建設,卻可能是一種創新型的勞動;如果說楊元慶是基于當下努力,那么,郭為更多的可能是放眼未來。如此,人們漸漸發現,楊元慶是個行動者,而郭為除了行動,還有著永不疲倦的思考。
  不熟悉郭為的人們可能會被表象誤解,這個看上去中規中距的商人,事實上有著奔放的思想。在他開口說話之前,人們以為他可能是木訥的,羞于表達的,甚至可能以為他僅僅是柳傳志先生的一道工具,但當他開口說話,人們會很驚訝地發現,原來這是一個思維縝密,知識結構豐富,同時又非常有激情的企業領導人。
  我的意思是說,在中國企業史的世界里,我們總是能看到太多唯唯諾諾的面孔,那些夢想發財的商人們,永遠生活在政府意志的陰影之下,他們被大量不確定性的政治環境弄得筋疲力盡,沒有時間思考,也不能釋放自己的思想力,似乎這些商人永遠都是政府的門下走狗。這正是中國商業史的真相,所謂士、農、工、商,商人永遠是排在最后的群體。郭為的出現,為這樣的歷史加進了一道另類的風景,原來中國企業家也可以只關注技術,原來中國的企業家也可以站在世界的角度,站在大歷史的角度,站在市場的角度,站在思想的角度去工作。
  許多年之后,我想我還會愿意回憶起和郭為的這次長談,雖然我深深知道,在中國,郭為的企業和他的思想,只是小概率事件,如同柳傳志先生對聯想的打造,也是一次小概率事件一樣。
  
  技術領先支撐強國夢想
  
  人物周刊:神州數碼作為IT行業的供應商,你們采取的是什么模式?你如何看待國外企業和中國企業在服務維度上的差距?
  郭為:托夫勒寫《第三次浪潮》,他認為,整個人類社會是從農業社會,進入工業社會,最后進入后工業社會。他寫的后工業社會的一些東西,實際上就是服務業。
  我認為現代服務業有兩個非常具有標志性的產業。一個是通訊,一個是金融產業。實際上,這代表著現代服務業一個非常典型的特征。當然,托夫勒講的所謂“第三次浪潮”,主要針對的還是發達國家的發展路徑。也就是說,溫飽問題還沒有解決,就不可能在生活質量上更好。服務業實際是在后工業社會前提下,在滿足人們普遍的溫飽需求之外,在生產能力過剩的情況下,更好地滿足個性化的需求。這實際上是產生服務業的根本原因。
  中國作為發展中國家,服務業還是相對比較落后的。從全國來講,除了北京的服務業占GDP比重超過50%以外(差不多占70%的GDP),全國再沒有其他城市是超過50%的,這個比重很能表現出我們目前的行業狀態。這種狀況不能說就是不好,只能說明我們目前很落后,而好處是,這也意味著機會。
  人物周刊:落實到你的神州數碼,是怎樣的機會?
  郭為:中國的現代服務業究竟能否發展起來?現在我們中國的人均GDP是3000美金,如果達到4萬美金,那對于服務的需求會是什么樣子?
  神州數碼2001年在香港上市的時候,意味著我們和原來的聯想集團分拆開了。那時,我們提出向服務業的方向發展。那時的服務業比例還是很小的數字,比如你去做某個項目,都是很艱難的。但到了今天,大家對此已沒有爭議,都認為服務業的方向應該是對的。
  在現代服務業,最重要的支撐手段是信息技術。從神州數碼來講,為什么我們給自己起名字叫 Digital China?就是數字化中國。中國要想實現復興,工業革命時代沒有趕上,我們準備利用信息技術革命,在現在這個時機點,通過后發優勢來實現這個復興。
  我舉零售行業沃爾瑪的例子。為什么沃爾瑪能夠在全球有這么大的發展?其實,除了它的鋪面以外(鋪面只是一個很物理的東西),很重要一點就是因為沃爾瑪的信息系統。它能夠實現其全球供應鏈的管理,能夠通過對消費者的消費數據分析,來決定各種產品的擺放,以及各種產品的促銷手段。從我這個行業來看,沃爾瑪其實是現代信息技術最好的應用體現之一。所以我講的就是:信息技術是現代服務業的一個支撐和工具。
  人物周刊:我看到你呼應過田溯寧先生推崇的云計算,還有新的商業模式,請你大致描述一下未來10年,神州數碼新的商業模式和新技術,將要呈現什么姿態?
  郭為:舉一個簡單例子,比如說,我不知道你有沒有去過香港,有沒有用過香港的八達通卡?所謂的八達通卡,就是可以用在公共交通工具、商店、食肆、停車場等地方的小額支付。它是一個很典型的運營模式,也就是我們講的e-money(電子錢幣),不需要零錢,可以用八達通卡買報紙、飲料、乘坐公交車等等,這實際上是孕育了一種新型的業態。
  你知道八達通卡一天的交易量是多少嗎?是9000萬港幣。多少筆交易?1000萬筆。平均每筆只有九塊錢。它的后臺支撐,實際上就是新的技術概念的實現。神州數碼未來的5年,也要朝這個方向去努力。所以我們最近在幾個城市,在推廣應用我們的“市民卡”,就是把社保、醫保、小額支付、交通、身份認證等功能整合在一起,在一個城市里面逐步來發展。但目前,還屬于投入階段。發力應該是在3年后。如果未來能夠在10個或者20個城市運營,那時它就會產生很大的影響。這是我們未來的一個方向。
  我再舉個更高的例子,我去英國訪問的時候,有一家與我們同類的公司――英軍的整個供應系統,是外包給這家公司的。在伊拉克戰爭的時候,他們利用IT技術,提供整個英軍的后勤保障系統。這家公司好像管理了英國將近200家醫院,除了沒有醫院開診斷的license(執照)以外,實際上,醫院所有的后臺管理全部是由他們來提供。
  人物周刊:可能理解這些業務形態,需要一定的視野。
  郭為:我的夢想,并不是僅僅提供一種IT的技術,而是走到真正的服務端,用IT技術去保證客戶的各種需求。
  人物周刊:就是你們要提出解決方案?
  郭為:那個時候,就不僅僅是解決方案了,而是一種運營服務。比如說,剛才提到的那家英國公司跟英國國防部,是采取分成制度。什么是分成制度?比如,國防部的預算是10億英鎊,用上那家公司的系統后,國防部省下來多少錢,大家來分成,而不是國防部只來買你這個系統。比如說,我的預算是10英鎊,如果你幫我節省到9億英鎊了,可能我們是二八分成,如果節省到8億英鎊,可能就是三七分成,以此類推,用這種方式來體現你的價值。
  剛才講到八達通卡,也是這樣,當我幫助你的商戶、幫助你個人提供方便時,我可能就要從每筆交易中提成一些錢,那你也會很樂意,因為你不需要帶很多零用錢;商戶也很愿意,因為他會很方便,不容易出現售貨員貪污、找零不便等。
  這實際上是進入了一種新的服務形態。我們要往這個方向走。是不是能夠走到?我現在還不敢說。因為牽涉到社會基礎設施建設比如寬帶的普及、客戶的成熟等因素。但我們一定要往這個方向走,這才是未來神州數碼真正的價值所在。
  人物周刊:你的描述讓我想起當年神州數碼跟聯想分拆時,你在這邊,楊元慶在那邊。PC是一個制造的概念,這很明確。而神州數碼所從事的領域和經營理念,某種意義上很超前,那時候很多人為你捏了一把汗,就是郭為到底是做什么的?直到剛才的一番表述,至少讓我知道了你在做什么。我們還是回到公司的層面,我想問,神州數碼公司在全球范圍內,你們模仿的公司是誰?在中國本土市場,你認為誰是跟你們競爭的伙伴?
  郭為:一個創新型企業的終極階段,一定是獨創一種業務模式,而不是模仿。舉一個簡單的例子,比如說,今天中國的QQ,在世界范圍內是在模仿誰呢?當年它可能利用了手機、短信,運用了社區的這種概念,然后一步一步地發展。它是一個真正的非常大的互聯網社區,至少在今天的世界范圍內,它是一個領先的業務模式。
  作為神州數碼,我覺得,我們要走出一條自己的路,就是去追尋,置身于中國這樣一個發展中國家,在這種社會環境下,社會所需要的企業形態。也就是,怎樣提供一種運營服務的模式,不是簡單的解決方案提供商,而是一個運營服務商。這是我們的特色。
  
  我們知道如何在中國環境里生存和發展
  
  人物周刊:之前你提到凱恩斯主義,今天美國、中國的政府都在用凱恩斯的方法來解決危機,政府的力度很強大。我想問,今天中國的企業形態,與國家的政治環境、制度環境之間有沒有一種斷裂感?作為企業家,你怎么看?
  郭為:剛才你也談到,我們走的道路叫做中國特色的社會主義市場經濟,從企業的角度來講,其實從企業一誕生,就都是在這種環境里。所以客觀來講,這樣的環境是我們所熟悉的,我們知道怎樣在這個環境里生存和發展。其實我們這一代企業家,是非常辛苦的。首先,這代企業家沒什么積累,無論是在資本層面、技術層面上,還是在經驗層面上。第二,制度層面本身就是企業在跟政府之間的互動。
  人物周刊:是一種博弈。
  郭為:我不愿意稱之為博弈,因為政府也希望企業有一個發展。如果沒有民營企業的發展,政府也會為難,那改革開放就沒有意義了――發展市場經濟,就是要振興企業。如果搞不好這種互動,大家都會有損失,都會犯錯誤的。所以,制度層面上的互動,實際上是中國企業家的第二難。我講的第一難是說我們本身是沒有任何積累,第二難是我們又要在這樣的環境里面,實現互動。
  人物周刊:你提到了凱恩斯、熊彼特,其實我們還應該提到奧地利學派。我特別想知道,作為一個企業家,你是過多的看重當下,還是有一個中長期的計劃?你的企業家模式,是凱恩斯的方法,還是熊彼特的方法?
  郭為:從某種意義上來講,一個企業家就是一個精神分裂癥者。因為企業的實踐性非常強,你必須解決當下,如果不解決當下的問題,你就活不下去,更不要談未來。但要成為一個偉大的企業,如果沒有一種社會責任感和使命感,你是不可能成功的,你只是一個生意人,而不可能成為一個企業家。所以,我為什么講企業家是“精神分裂癥者”呢?你就要balance這些東西。
  你剛才講得非常好,奧地利學派是基于一種社會的角度,從個人與自由價值的角度,熊彼特是從企業的長期利益角度,而凱恩斯的角度就是解決當下的問題。實際上這三者之間,需要你去balance(平衡),把握平衡。如果平衡得很好,那你就是一個名垂千古的企業家。日本有個很有名的企業家稻盛和夫,我認為他就是一個balance得非常好的。當他面對整個社會的時候,他有一種悲憫之心,來一步一步去實踐。當然,這是一件太難的事情。
  人物周刊:我認為你的企業導師柳傳志先生就做得很好。他說自己這輩子在企業構造方面有三個貢獻:第一是與國際化大公司面對面的競爭;第二是探索一條將國有企業,轉型為現代企業這種制度化之路;三是帶領你們這批非常優秀的年輕人,帶出了一批優秀的人才隊伍。你怎么看待柳總的價值?
  郭為:他對我的影響非常大。比如前面說的,中國的企業家要在目前階段,與政府進行互動。這是他很重要的思想,他說過“不要做改革犧牲品”。市場競爭可能不會讓企業死掉,但這個東西把握不好,就可能會讓企業死掉。基于這些理念,讓我覺得他是一個平衡得非常好的人。能夠平衡好的人是非常難得的。
  人物周刊:最后一個問題,你平時都讀些什么書?
  郭為:我可能讀經濟學原著比較多,讀得比較枯燥,耗時間,但我能領會一點點。薩繆爾森對我的影響非常大,我第一次讀到他的書時,感到自己整個人都展開了,一下讓我對社會的看法產生了非常大的變化。

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