唐彬:易寶支付十年逐夢記:易寶支付唐彬身價

來源:演講稿 發布時間:2019-08-17 04:46:48 點擊:

  從2003年成立至今,易寶支付(YeePay)已整整走過十年。對歷史長河而言,短短十年不過是彈指瞬間,但屬于易寶的這十年卻厚重得足以載入公司史冊。“互聯網是時代的選擇,支付是互聯網交易平臺的載體。”十年中,易寶CEO唐彬聽從使命的召喚,借助易寶這個平臺,和一群平凡的人一起追逐一個不平凡的夢想。
  十年風雨,讓唐彬深刻感受到中國商業環境的復雜:各類競爭主體魚龍混雜,非良性競爭無孔不入,心懷不同目標的各方力量不得不在同一個角斗場上展開血腥廝殺。在這種混戰中,唯有保持信念、相信互聯網的未來能夠更透明、更開放的人,才有可能堅強而樂觀地生存下去。
  “改變世界”的情懷
  1987年,14歲的唐彬一路跳級進入南京大學少年班學習。1991年,年僅18歲的他已從南京大學物理系畢業。大學期間,唐彬非常崇拜楊振寧,一直夢想著將來出國留學深造。讀研的第二年,一度暫停的留學政策再次開放,唐彬隨后順利獲得了進入美國斯坦福大學攻讀博士的機會。斯坦福大學素以理論和實踐并重著稱,嚴謹而又靈活的教學方式,大大開闊了他的思路。1996年,沒等讀完博士,唐彬便在獲得電子工程學碩士學位后選擇了投身硅谷。
  喜歡挑戰自我是美國大學生的特色,在這種文化的熏陶下,唐彬放棄了去英特爾、IBM等大企業的機會,選擇進入一家創業小公司。“從斯坦福畢業的學生,尤其是學電子工程或計算機專業的,如果不去初創期的公司工作,大家都會覺得他有點兒不正常。”在這段工作時間里,唐彬結識了很多創業者和投資人,這些人的思想和理念喚起了他的創業激情。
  2001年,唐彬創立美國硅谷中國無線協會并出任會長。在他的努力下,短短幾個月中協會成員就發展到3000余人。2002年夏天,唐彬帶領協會的一個考察團到中國考察,這次經歷讓他深刻感受到國內電子支付行業的落后。“不論是買手機充值卡,還是買機票、交水電煤氣費,都非常不方便,往往需要跑很遠的路才能辦好。”
  2002年底,唐彬做出了回國創辦電子支付公司的決定。做出決定之前,他有過一番痛苦的內心掙扎,主要原因有二:一是自己的性格非常直率,思想過于獨立,在中國的文化環境中可能很難生存下來,在電子支付這樣一個“水很深”的行業中尤其如此;二是自己的家已經安在美國,孩子也即將出生,此時回國對自己的家庭來說是一個很大的震動。
  在如此巨大的壓力下,唐彬最終還是在2003年5月毅然啟程回國。對他而言,內心中似乎有一種使命在召喚,“我回來是因為看好互聯網,我覺得互聯網會對中國產生巨大影響,會成為一種強大的力量,推動整個社會進步。”在唐彬看來,互聯網革命本身就是一種顛覆,它不是簡單的信息革命,而是徹頭徹尾的人類思維革命,這股互聯網大潮可以改變一切。
  “作為互聯網時代的一員,我應該全力投入,通過互聯網,通過發展在線支付業務去擁抱時代的變化,并推動這個時代前進,做一些我認為有意義的事情。”
  唐彬說,創業者一定要有浪漫的情懷,如果沒有這種情懷,你也許能成為千萬富翁、億萬富翁,但是你的人生并沒有因此變得更加廣闊,你的生命并沒有因此變得更加可貴,那樣的話,當你去世的時候,你積累的物質財富會變得毫無意義。
  創業是人生的一種修煉,無論成功或者失敗,自我都會獲得成長。易寶支付讓唐彬的生命更加精彩,也成為他實現夢想的平臺。通過這個平臺,他要讓網上支付交易變得更加安全便捷,并以此改變人的生活,改變世界,讓生活更美好。
  兩大轉折點
  唐彬說,在易寶支付十年的成長中曾先后面對兩個重大轉變。第一個轉折點發生在創業之初。當時中國的GDP總量已邁上10萬億這個重要臺階,社會中發生的每一筆交易行為都離不開支付,中國電子支付市場也因此變得非常大,機會就擺在眼前。“在龐大的市場面前,我要清楚地知道自己能做些什么,找準市場的切入點。”
  一開始,唐彬計劃做移動支付。早在1999年WAP移動互聯網剛起步的時候,他就有這個打算,只是隨著2000年互聯網泡沫破滅,他不得不將這一計劃暫時擱置。回國后,他依然對移動互聯網情有獨鐘,但當時國內手機智能化的普及程度還遠遠,難以支撐移動支付業務的開展。
  思考再三,唐彬決定把目標轉向互聯網支付。“當時在互聯網支付領域,運營商不是主要參與者,只要把銀行接口搞定,把產品做好就能成功。”然而,很快他又發現了新問題:交易中除了存在支付難題外,還有交易雙方的誠信問題。那時候,作為提供支付服務的第三方,還很難有效解決這種誠信問題。此時,唐彬將目光對準了那些既能確保交易誠信,又沒有物流問題的行業商戶,比如機票銷售、各種考試繳費、電信繳費等行業性業務。他決定先從這個領域切入市場,慢慢形成品牌之后,再開發其他行業的支付業務。
  當時中國民航界剛開始推行電子機票,唐彬便選擇首先從這里開啟支付業務。但在實際操作中,遇到的困難遠遠超出他的想象。在與深圳航空合作之初,對方財務部門擔心資金安全,唐彬通過提供銀行擔保函的辦法解決了這個問題。隨后,技術系統對接又成為新的難題。信息系統部門、銷售部門、財務部門、結算部門,唐彬要與之逐一反復溝通才能找到讓雙方滿意解決方案。經過整整一年時間,他才將這個項目收入囊中。
  但這仍然只是開始,隨著民航業不斷推出新的業務,新的難題也隨之出現。僅就支付這一項服務而言,涉及的并不只是簡單的用戶支付,還有很多更為復雜的業務問題需要解決,比如航空公司與代理人之間的B2B分銷、代理人與代理人之間的交易分成等。唐彬和他的研發團隊深入分析了交易的各個環節,最終使易寶支付能做到與航空公司、機票代理商系統對接,從收單到授信、分發,各級代理商的收益都能一一到位。
  與此同時,唐彬還不斷研究和完善核心技術平臺,積極開拓與銀行的合作空間。功夫不負有心人,在IBM的大力支持下,易寶支付和工商銀行、招商銀行、交通銀行等機構合作開通了電子支付。2005年4月7日,易寶支付在北京嘉里中心正式宣告進入電子支付市場。   “易寶支付在國內首創了行業支付模式,我們希望能夠按照行業劃分去推進我們的市場。”目前,易寶支付可以提供從網絡游戲、手機充值、保險基金、行政教育到機票、購物以及互聯網公益事業等全鏈條的支付解決方案。
  “我們已經跨過了第一個轉折點,正在經歷第二個轉折點。”易寶支付在2004年經歷的轉折是從封閉的移動走向開放的互聯網,而現在面對的轉折則是要通過跨界金融和營銷兩大手段,把支付從工具升級為平臺。“一個交易平臺上包括支付結算信息、前端營銷信息、后端金融信息。雖然每個行業不一樣,但對金融和營銷的需求都大同小異。現在我們要打通行業,需要將支付跨界到金融和營銷領域,這個轉折非常重要。”
  在唐彬看來,“第一個轉折點考驗的是前瞻性和決斷力,第二個轉折點考驗的是合作模式設計和資源整合能力。轉折的難點不在于時機,而在于如何合縱連橫,如何與各類機構合作。”
  布局“支付+金融+營銷”
  易寶支付未來要做的不是簡單的支付公司,而是一個“支付+金融+營銷”的交易服務平臺。隨著跨界支付的發展,金融和營銷將成為易寶支付的主攻領域。
  “支付既具金融屬性又有網絡屬性,發放牌照之前是以網絡屬性為主,發放牌照之后則更凸顯其金融屬性。相比銀行,支付公司的優勢在于更靈活、更中立、服務質量更好。比如,工商銀行只能服務自己的用戶,但我們可以服務全國甚至全世界的用戶。從這個角度看,支付領域已經從之前的生活類服務和行業應用延伸到現在的網絡金融服務。”
  在后牌照時代,支付將改變金融,并與營銷相互結合。“銀行的三大基礎金融服務是存、貸、匯,支付結算就是匯。從這個意義上看,互聯網支付就是互聯網金融。同時,支付還可以推動營銷。因為支付是交易的核心環節,其中蘊含著豐富的信息,整合分析這些信息就能幫助商家發現更深層次的商機。”
  在唐彬看來,可以從兩個層面來理解互聯網金融:第一是工具層面,比如電子銀行實現了產品銷售渠道的電子化;第二是平臺層面,通過網絡整合資源并開放共享,這也是互聯網金融的兵家必爭之地。作為交易的核心,支付公司的優勢在于有大量關于用戶和商家的數據儲備,可以滿足他們的理財和融資需求,并能通過閉環管理好風險,因此網絡支付和網絡金融的界線很容易跨越。
  在2013年9月27日召開的“易寶十年創變——互聯網金融峰會”上,易寶支付正式發布“易寶金融”重大戰略,首次對外披露了易寶支付的互聯網金融市場切入計劃。“真正把商品購買變成一種個性化的服務,并不像買東西那么簡單。”唐彬介紹,易寶支付切入金融領域主要有兩大方式:
  一是面向商戶端的理財服務。使用易寶線下支付的商戶,可以將交易流水存在易寶支付,后者為其提供利息或基金等理財服務,最終實現的增值收益部分雙方分成。今年下半年,易寶支付與基金公司合作推出了面向商戶端的理財產品“安易寶”。這種產品引進了財務管理公司做擔保,“保本,但不保收益”。基金公司、易寶支付、商戶三方能夠基于平等的前提合理分配收益。
  二是向垂直行業的供應鏈融資,向產業鏈條上有資金需求的中小企業提供貸款。易寶支付的支付業務主要集中在航空、保險、旅游、游戲等行業,它對各個行業各個鏈條上的交易信息都非常清楚,因此能夠對鏈條上的企業信譽情況做出快速評定,實現快速審核。以航空業為例,這個行業的不同環節上會涉及到航空公司、一級代理商、二級代理商等眾多企業。在這條產業鏈上,經常有代理商出現資金鏈斷裂的情況,在銷售旺季尤其如此,代理商的生意因此很難做大。在這種情況下,易寶支付可以聯合銀行為代理商提供授信服務。
  在唐彬看來,雖然易寶支付的用戶資源不如淘寶、騰訊強大,在用戶認知度方面也稍顯弱勢,但易寶支付面向行業做支付解決方案,掌握著整個行業上下鏈條的交易信息,因此它掌握信息的質量更高,控制風險的能力也更強。此外,易寶支付提供更加開放的合作,企業與之合作時可以實現更快捷的支付。
  唐彬表示,金融業務會成為易寶支付今后發展的重點之一。據他透露,易寶支付今年的營收已超過10億元,其中80%來自支付,其余20%來自金融和營銷等增值業務。
  攻占“移動支付”
  除了打造“支付+金融+營銷”的交易服務平臺外,易寶支付的另一個戰略重點是布局移動支付領域。據艾瑞咨詢的數據顯示,2013第二季度中國第三方互聯網支付市場交易規模為11216.5億元,增速同比持續下滑,網購、航空、游戲等細分市場已經趨于飽和,由于網購等成熟市場利潤趨薄,市場集中度將持續增強。同時,伴隨著移動互聯網支付市場的崛起,以信用卡還款、日常繳費、話費充值為代表的部分C端業務正迅速向移動端遷移。
  移動支付的發展迄今大體走過了三個階段:第一個階段主要以短信支付為主,成本偏高,運營商把控較嚴;第二階段主要通過WAP支付,但用戶體驗較差,每次支付要輸入十幾位卡號及密碼,異常繁瑣;在第三階段,隨著智能手機的普及,支付功能嵌入到應用程序中,用戶體驗得以迅速提升。
  從市場看,由于用戶對已選擇的支付品牌有較大使用黏性,經過幾年的試點、體驗和整改,產業鏈各環節的企業正逐步在用戶市場開始激烈爭奪。唐彬認為,相比傳統互聯網,移動互聯網有四個優勢:一是個性化,二是位置信息精確,三是打破線上線下的界限,四是感官性強。
  “要在移動支付領域做成功,關鍵是要形成良性的生態鏈,打通銀行的便捷通道,對應用程序開發者開放手機支付功能,并快速積累一定的下載量和預置手機規模,迅速打開應用開發市場。”唐彬指出,目前移動支付主要有兩種發展模式:一種是以銀聯、銀行、運營商為代表的NFC硬件發展模式,另一種是以支付寶、易寶支付為代表的軟件發展方式。在軟件發展方式中,又可細分為以快捷支付為代表的PC端功能平移方式和個性化的移動互聯網產品這兩種。
  在個性化的移動互聯網產品市場中,易寶支付屬于個中翹楚。比如易寶支付推出的“一鍵支付”,從手游的小額支付(每筆10~50元)切入,操作比快捷支付更簡單。第一次使用時輸入信用卡賬號等信息后,以后便可實現一鍵完成支付,繞過了每次支付時都要登錄的繁雜程序。   對于易寶支付移動端產品的發展前景,唐彬很有信心,“在易寶支付的日交易總額中,目前移動端的份額大約占10%。盡管占比還不高,但其增長速度非常快,我估計兩年內這個比例將增長至33%。”
  為夢想而創業
  易寶支付希望通過支付整合交易信息,成就一個強大的交易服務平臺。“我創業是為了改變世界,易寶支付是一群平凡的人做出的不平凡的事。我的夢想是讓支付更加安全便捷,讓生活更加美好。”然而,要實現這個夢想并非易事,期間要涉及整個價值鏈上的諸多方面,比如支付平臺、各類銀行系統以及商家之間的接口,還要設計如何分配交易手續費等。為此,唐彬有意制定了“三步走”策略:第一步是圍繞關鍵行業打造行業支付模式,獲得足夠的商家資源;第二步是橫跨營銷和金融兩界,初步建立交易服務平臺,形成一定的用戶品牌認知;第三步是開放核心交易平臺,通過大數據分析并分享交易信息,形成良性循環,最終成就一流交易服務平臺和品牌。
  “十年前我們提出夢想三步曲,十年后才走到第二步,這個過程比我想象的慢了一半。”唐彬說,經過這十年,自己對時間的把握變得更加從容,也變得更加成熟和務實。“生活中有很多地方需要妥協,但妥協的不應是你的夢想和原則,否則會出大問題。”十年間,易寶支付有過幾次戰略調整,但始終堅持走在支付和交易平臺這條路上。
  在唐彬看來,作為一種新興的金融服務手段,電子支付不僅填平了國內銀行傳統服務與用戶及中小企業之間的需求鴻溝,而且還能夠推進公益事業。“網絡公益和網絡支付是一對孿生兄弟,一個是物質回報,一個是精神需求,在易寶支付看來,網絡支付公司做網絡公益天經地義。”
  2004年年底印尼發生海嘯,當時易寶支付平臺還在測試階段,唐彬就主動聯系北京紅十字會進行捐款。2008年春節前,我國南方遭遇到罕見的雨雪冰凍災害,易寶支付聯合各家銀行通過網絡捐款27萬元用于風雪救援,雖然金額不大,但已打破了當時中國單一項目網絡捐款金額的紀錄。在“512”汶川大地震中,易寶支付聯合慈善機構完成網上捐款1850萬元。同時,還與銀行一起成立了網絡支付公益圈,讓網絡捐款成為常態。目前,“易寶公益圈”已經成為國內三大網絡公益募捐平臺之一。
  十年間,唐彬也同其他創業者一樣,碰到過競爭對手挖墻腳、員工離職等問題。對此,他覺得首先要反思自己的管理是否到位。“每個人都是獨立、平等的個體,領導要懂得尊重員工的想法,以平等的心態與員工溝通,管理不是事無巨細,而是要給員工自己一個舞臺和一個方向。”
  “易寶支付的團隊有使命感、靠譜,也有自己的核心競爭力。”在唐彬看來,這也是易寶支付能夠在三輪融資中吸引到諸如英特爾投資、德豐杰、華為等國際知名投資機構的重要原因。唐彬說,易寶支付在融資時并不太在意估值,關鍵是要找到認同自己,能夠跟自己良好溝通的投資人。
  2011年易寶支付引入華為的投資正是出于戰略上的考慮。“華為在國際運營商和無線網絡方面有很豐富的資源,而移動支付和跨境支付恰恰是我們未來要發力的主要領域。”
  “單從資金方面來講我們不需要融資,但從戰略資源上來看,因為我們要把金融和營銷做好,自有的前端資源還不夠。如果有在金融資質或產業鏈資源方面實力雄厚的公司有合作意向,我們也愿意進行深入的戰略合作。”
  相比成熟市場,中國的商業環境還不規范,易寶支付的系統就曾被攻擊過,商業模式也被復制過。在唐彬看來,想在眾多支付商家中脫穎而出,最重要的是讓自己變得強大。在叢林社會里,落后就要挨打。“想要變得強大,就不能只著眼于眼前的事情,要將著眼點放在更長遠的事情上,才能走得更遠。”
  現在的唐彬對中國商業環境的了解越來越透徹,對現實情況的把握更加準確,也非常清楚自己在未來需要什么。“中國的老百姓,包括易寶支付的員工,比我想象中更務實、更實際。所以我現在更接地氣了,但同時我也希望他們更有理想情懷,更具長遠眼光,因為創業最終還是為了理想,生命最終的意義還是為了超越自我,改變世界。”唐彬說。

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