什么資源最有價值 今天,知識比資源更值錢

來源:職場知識 發布時間:2019-06-03 點擊:

今天,知識比資源更值錢

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作者 | 徐廉政

封圖設計 責編 | 浮燈

內容來源:競爭日趨激烈,價格戰此起彼伏,增量不增利,利潤薄如紙 中國企業亟須一套更適合當下商業競爭環境、更具中國特色的中國方法來應對大競爭。為此,君智咨詢總裁徐廉政發表觀點文章《應對全球商業競爭的中國方法》。

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筆記君說:

20世紀初-40年代:市場供不應求,激發科學管理原理誕生。

20世紀50年代-90年代:市場需求多元,激發各類商業知識的創新。

21世紀:過剩時代來臨,全球商業大競爭的時代也來臨了。

應對全球商業競爭難題的中國解法,即將奉上:

競爭,自然界永恒的規律。

競爭的本質是為了生存和發展,從個體到種族,從組織到國家,隨著文明進程的推進,競爭也愈演愈烈。

戰場上,競爭成果體現為個體的消亡、軍隊的投降,以及領土的擴張。

商場上,競爭則在于對顧客的爭奪,失敗者雖然不必像戰場上那樣流血,也將付出組織的消亡的沉痛代價。

放眼全球,作為經濟細胞的企業如何長期贏得客戶以實現基業長青?

新科諾貝爾經濟學獎得主保羅 羅默發現,單純從資源投入的角度,并不能解釋不同國家之間經濟發展的巨大差異。

他將經濟增長中不可解釋的部分歸結為與創新相關的 知識 ,并發現,其在經濟增長中扮演著日益重要的角色[1]。

回顧近百年全球商業發展歷程,我們從中得到相應啟發:每次困難或者危機后出現后,都會產生獨到的 知識 。

特別是來自于企業自身實踐、商學院理論研究、 外腦 咨詢機構的實踐總結等方面的商業知識也不斷更新、演進,反作用于企業和社會,相互促進,交錯發展。

一、全球商業百年發展歷程的啟發

繁榮與消亡更替,希望與失落交錯。

近百年來,盡管全球商業經歷了兩次世界大戰、20世紀30年代的經濟大蕭條、2008年的金融危機以及最近中美貿易摩擦等帶來的增長困境,但在整體上,依然按照螺旋式上升的規律發展,并且現實中,每一次經濟社會發展難題都激發了應對性的知識創新。

我們將20世紀初至今的全球商業發展歷程劃分為三個階段,并探討各階段主要問題所激發出的知識創新。

1.20世紀初-40年代:市場供不應求,激發科學管理原理誕生

20世紀初,供不應求的市場和較低的生產效率,構成了社會經濟的主要矛盾。

在物質匱乏的年代,人們最渴望獲得的是如何提高生產效率方面的知識,誰能在單位時間內生產出更多的產品,誰就能獲得競爭優勢。

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弗雷德里克 泰勒在伯利恒鋼鐵公司開創性地通過技術分析和科學論證,成功提高了生產效率,隨后他的經驗 泰勒制 被推廣至全美。

1911年,《科學管理原理》正式出版,提出專業分工、標準化等系列管理思想,使得工人的生產力得到大幅提升。

科學管理不僅提升企業生產效率,還建立了一條經濟增長路徑:

農村富余勞動力從勞動生產率較低的農業部門轉移到勞動生產率較高的工業部門,從而極大推動了國民經濟增長。

二戰期間,美國廣泛實踐 泰勒制 ,生產力實現爆發式增長,希特勒低估了同盟國軍隊的武器生產效率,發動的閃電戰以失敗告終。

可以說, 科學管理 成為了二戰勝利的幕后英雄。

2.20世紀50年代-90年代:市場需求多元,激發各類商業知識的創新

二戰后,市場需求的爆發及社會的穩定為美國企業創造了一個黃金時代,使得美國企業增長如日中天。

此外,體現科學管理思想精髓的 提升內部運營效率 也在世界迅速推廣:

歐洲企業在 馬歇爾計劃 推動下迅速實現復興。

日本企業在戴明斯影響下于20世紀70 80年代發動運營效益革命、開創全面質量管理(TQM)實踐從而獲得巨大成本優勢和質量優勢。

科學管理縮短了工人生產單位產品的勞動時間,使人們有更多的時間休閑、學習,隨著人們受教育時間的增加,人力資本水平較以往大大提升,知識社會逐漸形成。

1959年,美國體力勞動者數量被知識工作者反超,提高知識工作者的生產力成為商業競爭的新問題。

除了企業自身實踐所得的商業知識,需求爆發也促進了商學院及咨詢機構的知識創新。

有著豐富咨詢顧問經歷的彼得 德魯克率先洞察到隨著行業、知識分工的細化,知識工作者通過組織才能產生成果,于1954年出版《管理的實踐》這本 全面探討管理學的第一本著作 。

自此,管理學科正式誕生并開始風靡全世界。

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德魯克因應時代需求提出管理組織是提高生產效率的關鍵,成為推動全球商業發展歷程中的巨擘,被稱為 大師中的大師 。

咨詢機構方面,麥肯錫、波士頓等公司的顧問們也因應彼時的社會需求開發出大量協助企業提升運營效益的工具和方法,如 7S模型 、 經驗曲線 、 增長矩陣 等[2],一股有助于提升運營效率的新知識力量逐漸形成。

在多方共同推動下,一個 商業知識產生 企業競爭力提升 人口和人力資本提升 更多商業知識產生 的正反饋經濟增長機制逐漸建立起來。

然而,這一階段亦催生了跨國公司及大型組織的興起。

但是,在商業競爭中不少企業發現,提升內部效益的努力并不能使企業獲得長期競爭優勢。這一次,知識的更新又帶來了新的問題。

這一問題首次被哈佛大學教授邁克爾 波特提出。

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1996年,他在《什么是戰略》一文中首次區分了企業運營效益與戰略的區別:

運營效益意味著在進行相似運營活動時,企業比競爭對手做得更好。

戰略則意味著采取與競爭對手不同的運營活動,或者以不同方式與競爭對手展開相似的運營活動。

這一觀點為商業發展帶來新啟發,波特亦被人稱為 戰略之父 。

3.21世紀:過剩時代來臨,亟需新知識應對全球大競爭

2000年左右,我們進入了一個新的紀元 全球化3.0使得這個世界更進一步縮小到微型,同時平坦化了我們競爭的場地

正如《世界是平的》一書所描繪的,21世紀迎來新的重大變化,商業競爭也來得更加猛烈了[3]。

隨著管理學科及咨詢經驗總結的知識普及,社會進入商品過剩時代。

以一家中型超市為例,其擁有4萬個左右的產品,而滿足一個家庭85%的生活需求只需要150種產品。

同時,互聯網等高科技極速發展打破了時空限制,顧客選擇權力大增,一些原本依托信息不對稱而保有競爭優勢的企業不復存在。

歐洲工商管理學院兩位教授W 錢 金及勒妮 莫博涅所著的《藍海戰略》一書中所描繪的藍海市場的誘人和美妙,在今天的全球商業競爭中似乎從未發生。

全球化浪潮下的互聯網時代是真正的3C時代,即競爭、變化、危機交織的時代。

競爭無處不在,變化隨時出現,危機就在身邊:

曾經連續15年獲得全球市場份額第一的手機業王者諾基亞于2013年被微軟以54.4億歐元收購,而其鼎盛時期市值曾高達千億美元。

寶潔2018年陷入增長停滯、利潤大跌的窘境。

國際網購平臺亞馬遜在中國面臨著京東、天貓的激烈競爭,近日貝索斯身家縮水上百億美元

21世紀,全球商業大競爭時代來臨。

二、探尋商業競爭難題新解法

一家偉大的企業必須跟隨時代的發展。

如何應對全球商業同質化競爭?如何長期贏得顧客優先選擇?如何平衡長期競爭力構建與短期生存之間的矛盾關系?

這些難題受到了學界、商界等的極大關注。

不過,商學院及傳統咨詢機構在為企業提供如何解決競爭問題的知識理論和實操工具時,似乎顯得有些 力不從心 。

1.商學院理論融合實踐的局限

一是理論更新較慢,以戰略理論為例,許多學者認為,自1995年后,戰略理論已經很久沒有大的突破和創新了。

二是學科之間各有邊界,學派之間各有觀點。

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加拿大管理學家亨利 明茨伯格將所有商業戰略理論歸納為十大流派,并將其形容為 盲人摸象 ,在他看來,每個學派都被某個現象所裹挾,對于戰略 大象 只見局部,不見全身。

三是較難兼具理論與實踐,盡管哈佛大學首創案例教學試圖打通理論與實戰之間的天塹,但案例本身在時效性、實戰性上仍然具有一定局限性。

2.傳統咨詢機構面臨多重挑戰

一方面,要面臨愈加激烈的競爭形勢以及客戶企業學習能力不斷進步所帶來的挑戰;另一方面,咨詢機構之間也面臨著愈發激烈的同質化服務之爭。

更重要的是,多數咨詢公司提供的各種工具能夠幫助企業在不同模塊上提升組織的運營效率、系統降低成本和有效配置局部資源。

但因各有專業領域,對企業的整體系統的理解也各不相同,對企業的問題也大多是根據自己的前提假設而提出針對具象問題的答案。

類似各種不同科室的醫生給出 頭痛醫頭、腳痛醫腳 的解決方式,無法為企業系統地、長期地獲得可持續競爭優勢。

此外,在咨詢服務的商業模式上,多數咨詢公司往往以提交報告為重點,重在凸顯 旁觀者清 的角色,只是對企業提出的各種具體問題,在當時時間節點進行分析,提出解決方案。

對于企業后續因此發生的關聯問題及后續環境、競爭、顧客變化產生的問題,企業仍無從尋找到正確的應對方法。

此外,還有一個更常見的問題是企業對咨詢報告的認知偏差、執行偏差等。

3.全球商業競爭中的中國方案

當前,中國已成為全球第二大經濟體,對全球商業發展的影響力與日俱增。

在全球經濟放緩的大背景下,貿易戰、經濟結構性矛盾使得經濟增長面臨巨大壓力。

如何服務好實體經濟?

照搬西方理論能否幫助中國企業解決競爭問題?

中國商業競爭問題的解決能否帶動全球商業競爭難題的破解,從而創造一個更加和諧的 地球村 ?

這是我們一直研究思考的問題,并在既往十余年商業實踐中不斷去總結經驗、解決問題、檢驗效果。

我們認為,要解決中國企業所面臨的全球商業競爭問題,首先不能照搬西方理論和工具。

一方面,無論是在商學院還是國際知名咨詢公司,尚未有一套系統地幫助企業解決競爭問題的理論和工具,更多地是針對某個具體版塊。

比如流程再造、市場營銷等的深入研究或實踐,整體不等于部分之和,我們不可能通過簡單拼接而得到一個具有競爭力的完整主體。

另一方面,由于中西方文化差異,西方企業與中國企業在管理模式上對人的態度完全不同,西方文化下的咨詢決策并不完全適用于中國企業。

而解決中國企業競爭問題應當以中國商業環境與傳統文化作為底層邏輯。

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正如德魯克在晚年被問及中國企業轉型時曾談道,只有中國人才能建設中國,只有中國人才能發展中國:

他們熟悉并了解自己國家和人民,并深深根植于中國文化、社會和環境之中。

為此,我們結合過去十余年上百個企業實踐,打通中西方經典理論流派間的 墻 ,結合《道德經》、儒家思想等東方智慧,運用《孫子兵法》的全局觀、系統觀,將西方的一些優秀理論如邁克爾 波特的競爭戰略理論、德魯克的管理理論、特勞特和里斯的定位理論、泰勒的科學管理原理等融合,創造出一套君智競爭戰略系統,以此來豐富西方分析性和分科性的思考。

近三年,我們運用這套系統成功協助包含波司登、飛鶴、雅迪等9家行業龍頭在內的十余家企業增長,并不斷協助他們提升在全球的競爭力。

三、應對全球商業競爭難題的中國解法

作為能夠協助企業有效應對全球商業的競爭難題的方法,我們制定的競爭戰略系統有如下五大鮮明特點:

第一是競爭性

從競爭維度出發,協助企業明晰商業競爭的地點在顧客認知層面,而非傳統商學院與咨詢機構認為的企業層面或市場層面。

并通過尋找到潛在顧客認知中的競爭性價值點,來確定與對手的區隔價值,再結合發展趨勢及運營優勢等重新設計商業模式,最終找到一個擁有巨大商業價值的競爭機會。

第二是以終定始、不斷迭代

根據企業想要拿到的競爭機會來綜合審視當下各階段戰略任務及運營環節,并進行取舍、分解,從而定義核心運營動作。

并在實踐過程去檢核其有效性,通過邊做邊調及總結復盤等形成一個不斷迭代的運營體系。

第三是動態性

以三年為一個戰略規劃期,定義規劃期內的核心戰略要務并分解每年核心任務。

每年一小步、三年一大步,持續十年直至企業運營能力穩定,真正做到與競爭環境相適應的與時俱進。

第四是全局觀

以在潛在顧客心中構建恒定的、具有認知優勢的價值為 根 ,從競爭對手、外部環境、顧客等維度全面檢測競爭機會的匹配性,構建企業競爭優勢并通過自身發展引領行業良性競爭。

最后是以 人 為核心

將組織中的人與消費者進行價值觀匹配,從而實現企業的價值創造在為消費者服務的同時,亦讓組織內的人得到成長及發展。

從而讓內外部的 人 實現效用的滿足及成就感的獲得,助推構建一個物質美好、精神豐盈的社會命運共同體。

接下來結合上述特點,以企業組織形態為例,看看我們如何助力應對商業競爭難題:

1.系統性鎖定顧客價值點,找準商業機會

通常,企業經營以績效如營收、份額、利潤等為導向構建閉環系統,而我們倡導首先要回到本源看問題:

為何企業應該獲得這個績效?

通過你提供的產品或服務就能獲得績效嗎?

在以前的供不應求時代,顧客沒有太多選擇,而現在的產品和服務琳瑯滿目,顧客靠什么選擇呢?

他們是在用自己的觀念來決定選擇什么、不選什么。

顧客是在選擇 產品 嗎?

事實上,他們越來越傾向于選擇代表某個明確價值的品牌。

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顧客選擇的時代來臨,品牌成為選擇的基本單位,這就是與過往假設完全不同的地方。

只有明確這些前提的改變,才能為如何應對競爭找到端倪。

該如何鎖定一個顧客價值點呢?

以下四問可供企業家參考:

①當前環境中有哪些競爭者(品牌)?它們已經滿足了那些需求(價值)?

②顧客對各品牌的價值是如何界定的?你的品牌與它們有什么不同?

③ 你的價值未來能有多大?幾十年后顧客還會選擇你的這個價值嗎?

④ 這個價值是你和團隊內心所追求和擅長的嗎?如果讓你用一生去實現這個價值,你是否有遺憾?

通過上述問題的掃描來界定出一個商業價值。

這個價值足夠與競爭對手形成完全不同但未來幾十年都能帶來顧客消費的優勢,并與企業家內心的價值觀及團隊擅長的能力去匹配,如此就可以基本鎖定一個獲得顧客的價值點,也就是商業機會。

2.回到企業內部尋找戰略實現的邏輯可能性及操作可行性

企業通常會分不清哪些是戰略問題,哪些是運營問題。

雖然邁克爾 波特在《什么是戰略》一文中對此做了很好的區分,不過他所提出的創建定位的三個基點已不再適合當下的大競爭。

戰略是 做正確的事 ,而何為 正確的事 呢?

我們認為,只有為顧客創造差異化價值、 在消費者心中找到本企業具備而競爭對手不具備的差異化價值點 才是 正確的事 。

把事情做正確就是運營系統的事情。

企業運營需依據獨一無二的顧客價值來思考并決策,然而大多數企業都是因為沒有這個標準而隨波逐流,使得當環境變化時只能依據自己的判斷來作決策,喪失應對未來的競爭力。

企業需要回到內部去尋找戰略實現的邏輯可能性及操作可行性,從而構建起一套運營系統。

通常需要問如下問題:

① 有什么符號來代表未來這個能夠被顧客識別并記憶的品牌名稱呢?

② 這個價值的建立,需要什么產品或服務來實現呢?

這需要從整個內外運營系統檢索,比如,從原料采購、生產管理、技術研發、渠道搭建、供應鏈、包裝系統、選人標準等等是否具有可實現性。

這一整套的運營設計關乎商業模式的可操作性。

企業在不同的發展階段會有不同的特點,需要根據行業標準、企業情況和發展節奏、資源實力等各有不同的重點。

③ 企業各部門如何管理高效?如何讓外部的法律、政策、工商、稅務等各項政策的應用與企業業務相匹配?團隊的任務如何分解及檢核?

④ 企業如何圍繞著區別于競爭對手的顧客價值來構建一個企業核心價值觀,并通過企業核心價值觀來約束、篩選、培育企業的核心人才?

針對運營系統的邏輯層與實操層的綜合設計,是一種整合資源能力的體現。

競爭戰略系統最后就是實現企業的顧客價值界定、業務系統構建、關鍵資源整合、企業價值觀等方面的系統再造。

3.圍繞創建品牌力出一孔,有效創造顧客

很多企業內部各個運營部門的動作往往 斬不斷 、 連不通 、 合不起來 。

內部出現運營混亂、資源使用缺乏標準,團隊忙碌無序卻無法作用于創建品牌而獲得顧客。

在今天移動互聯網為常態的情況下,組織內的各專業化分工的同時又要實現所有人朝著一個目標 創建品牌而 力出一孔 。

由于顧客認知空間的規律限制,對于同類需求顧客只會記憶幾個品牌作為長期使用的選擇,因此,哪個品牌能夠捷足先登就能獲得先發優勢。

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品牌的形成在于把握住顧客選擇的認知決策規律與企業品牌的價值相吻合之處。

企業只有打造出能贏得顧客的品牌,才能獲得業績而實現其存在的目的 創造顧客。

品牌,對內是 號令系統 ,形成運營合力;對外,是一塊 兵符 ,調動消費者心智。

這好比在皮影戲的舞臺上,觀眾相當于消費者,皮偶在消費者心中的映像代表品牌,而后臺的各項操作代表企業內部各項運營及活動。

我們通過運營活動讓皮偶的獨特特征在觀眾的心中 烙印 。

一個皮偶要想給消費者留下深刻印象,其形象應當是保持不變的,但為了讓觀眾記住這個形象,則需要后臺的各項操作,從而在顧客心中建立清晰的印記。

我們通過協助企業將創建品牌提升到企業最核心、最根本的戰略高度上,用 品牌 作為與顧客的連接點,對內統領一切運營,對外調動一切資源。

企業所有工作都必須圍繞如何構建品牌在顧客認知里的獨特價值,成為創造顧客的高效工具。

4.與團隊共創實現企業戰略成果

咨詢公司失敗的原因大多分為兩類:

一類是方案沒有被采納。

一類是執行落地中出現各種偏差,無法實現企業的預期目標。

綜合起來,咨詢公司作為研究企業問題的時候,忽視了一個本源的問題 咨詢公司為企業做出了什么貢獻?

咨詢公司基本都是知識分子組成,在他們的觀念里咨詢成果就是 出報告 。

但我們認為,應該是 誰使用你的報告,產生了什么結果 。

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我們在接項目時會先自問:

我們為何要接這個企業的咨詢項目?

我們與企業共同完成一個什么成果才能使得雙方共贏?

這個合作要多久才能完成?用什么方式來合作?雙方如何工作?

由此我們提出了我們不同的合作方式、合作期限,以及合作的目標設定。

將咨詢報告落到企業經營實處,協助企業構建運營配稱,內外的運營節奏配合,動態的應對競爭,實現企業可持續的競爭力系統。

最后留給企業一整套可以長久經營下去的方法論、運營體系并構建起競爭壁壘。

從而為企業贏得未來最大的商業機會及社會價值,才是確保咨詢方案取得預期成果的關鍵。

在咨詢實踐中,我們協助企業 自下而上 、 由外而內 地形成戰略方案,并 自上而下 、 由外而內 地執行戰略。

最終形成運營的 一致性 ,讓企業的一切運營動作是針對競爭機會而設計展開的,最終達到:

對外,品牌在市場顧客端擁有競爭力、贏得顧客的認同。

對內,企業經過十年磨練打造出一個擅運營、懂管理的價值觀清晰的團隊。

5.引導并激發組織內外的 人 ,形成內驅合力創造最大化價值

企業成功與否與 人 休戚相關。

首先商業的對象是消費者,消費者分很多層次,有購買者、直接消費者、中間消費者等。

第二是員工,有自己企業的員工,有上下游合作方的員工。

第三是這份事業與社會及行業發展中的人,作為學習標桿或一種啟發案例。因此,商業的目的是為人服務。

由此,競爭戰略系統必須實現組織使命與個人使命的結合。

在服務企業過程中,為了激活企業家,我們結合 修齊治平 的士大夫精神及德魯克所強調的企業家精神,讓企業家們看到更高遠的社會使命。

為了激活個體,一方面,我們協助企業組織多場培訓會,使員工明確自身工作和最終成果之間的關系,明確其責任主體意識。

比如,我們在服務飛鶴、雅迪等企業的過程中,僅半年就組織了上百場培訓,使企業內部上至老板下至終端導購、外部的利益攸關方(如經銷商),都明白其工作和最終成果之間的關系。

在移動互聯網、大數據及人工智能等技術背景下,今天的商業競爭紛繁復雜。

我們運用這套競爭戰略系統,通過在與企業戰略展開的實踐中動態把握競爭格局,從而構建一個高效創建品牌的體系以應對殘酷的商業競爭,持續護航企業成為行業領導品牌。

此外,我們發現,正如自然界的生物因為差異才如此和諧,經濟系統也與生物系統存在相似之處:

當每個企業在顧客心智層面都能找到獨特價值,構建起屬于自己的競爭優勢時,整個經濟運行效率就比較高。

反之,就會造成價格血戰和惡性競爭,經濟運行效率低下,甚至出現危機。

為此,我們認為,協助一個企業成為行業標桿還不夠,更重要地是推動這個企業引領行業的良性發展。

一個行業的良性發展需要整個行業形成互補的生態環境,行業里的各品牌價值的多樣性與協同性是生態的自然狀態, 鷹擊長空,魚翔淺底,萬類霜天競自由 的商業共榮是我們的終極追求。

四、合力共創全球商業競爭新格局

一切歷史規律都是我們可以學習與運用的知識。

在前人努力的基礎上,結合實踐經驗及趨勢發展,創造出新知識并應用在當今的商業大競爭時代,這是我們對解決全球商業競爭難題所貢獻的綿薄之力。

當下,中國經濟正處于轉型升級的關鍵階段。

一方面,我們仍然處于重要的戰略機遇期,從現在到2020年,是全面建設小康社會的決勝期,從十九大到二十大,是 兩個一百年 奮斗目標的歷史交匯期。

另外一方面,中國經濟的外部環境面臨諸多挑戰,內部又面臨諸多結構性矛盾,經濟運行效率仍然不高。

在國際上,貿易戰硝煙正濃,中等收入國家的 拉美漩渦 、 東亞泡沫 和 西亞北非危機 都給我們敲響了警鐘。

如何跨越 中等收入陷阱 是我國現階段實踐 發展 主題必須解決的關鍵問題。

這些,都離不開具有競爭力的企業的貢獻。

如何構建企業的可持續競爭力,這一知識的積累和創新,能夠為應對當今的競爭困境提供一個中國方法。

我們希望,用10年時間實現100家典范型企業的品牌創建,為中國企業家提供一整套商業競爭的思想方法和工具,助力中國經濟真正實現消費驅動型轉型。

此外,我們積極聯合高校與企業,整合優秀資源及實戰方法,將多年的實踐經驗及經典案例共創式地輸送至高校課堂助力案例教學,并通過為海內外高等學府提供中國本土企業競爭戰略實踐的鮮活研究樣本,進一步推動全球商業中國案例研究,向世界示范中國與時俱進的學術和實戰力量。

使命重在擔當,實干鑄就未來。

當中國企業的資源錯配現象大幅降低,整個市場經濟的運行效率得到有效提升,供給側結構性改革和產業升級轉型就有了堅實的基礎。

新常態經濟形勢下,需要提振國民信心、更好服務企業,如何做好實體經濟轉型這一課題非常具有戰略和現實意義。

相信隨著中國企業的不斷崛起,以及中國專家、學者的努力推動,越來越多的中國企業叩開了國際大門,正向世界貢獻中國商業智慧和變革時代經營的 中國方案 。

參考書目:

[1]. P. M.Romer. Endogenous technological change. Journal of Political Economy, 1990,98(5): 71-102.

[2]. 馬丁 里維斯(美)、納特 漢拿斯(挪)、詹美賈亞 辛哈(印)(2016):《戰略的本質》,北京:中信出版社。

[3]. 托馬斯 弗里德曼(2008),《世界是平的:21世紀簡史 中美貿易戰》,長沙:湖南科技出版社。

本文來源:公眾號 @筆記俠。中國最大的新商業知識筆記共享平臺,微信價值排行榜總榜前十,獨家筆記支持湖畔大學、混沌大學、青騰大學、高山大學、中歐創業營、京東商學院、北大國發院等頂尖商學院課程,BAT、TMD、小米、華為、網易等知名企業,丁磊、傅盛、李善友等知名人士,60萬企業決策及管理層都在看。

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